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记椰岛鹿龟酒县城“破茧成蝶”之旅

(作者: 王开景)因为家庭的原因，我辞去原公司黑龙江省区经理职务，回到了自己的家乡——安徽合肥，并于2004年7月份作为储备干部应聘于海南椰岛集团安徽子公司。在正式定岗前，我被分到安徽省马鞍山市，负责其下属县城——当涂县椰岛鹿龟酒的“破冰”之旅。
到任之前，虽然已经听说了那边的市场情况不是很好，但具体也没多想。因为，心里面在想：“这是一个大品牌，市场应该很容易操作的”。于是，就雄赳赳，气昂昂的走马上任了。
到岗之后，为了详细掌握第一手资料，我开始进行仔细的调研市场。走访终端，和消费者谈心，向熟悉当地市场的业内人士请教等等。
经过一轮详细的调研和咨询之后，我才发现：原来一切都不是来之前我所想象的那样。
当涂县城目前已经存在2大主要竞品——分别为中国劲酒和宁夏红。而且这2大品牌市场投入很大，宁夏红不惜血本的在当地的一条主干道做了一年的路牌广告，终端进行有奖陈列，只要大一点的店，不管不是否能卖掉或能卖多少，都给你钱做陈列；另外，他们给终端小店还广做门头等。中国劲酒则避其锋芒，在渠道、终端以及人员上加大投入。这2大品牌大有置对方死地而后快的势头。
就是在这种强烈“外患”的情况下，椰岛鹿龟酒在当涂市场还有很多的“内忧”。

其一，没有设立总经销商，仅靠马鞍山市区的经销商辐射和当地一个不能称之为分销商的分销商来操作市场。没有对市场进行有效的精耕细作；
其二，价格体系混乱，供货价不一致，导致终端无销售积极性，持抵触心理。
其三，对终端掌控不力。销售旺季来临之时，很多大大小小的零售终端恶意降价，降到最后大家都没有利润了，最终拒售。
其四，窜货现象严重，由于当涂县城地处××边界，同一品项，××销售公司的要比我们安徽公司的便宜，且运输方便。
其五，公司的对当涂市场的支持很少，也就是说市场投入非常低，很多思路或想法是心有余而力不足，这些情况也最终导致了当涂市场2003销售年度实现销量仅有3万元，就更谈不上什么市场占有率和品牌建设了。因为同期2大竞品的销量分别是：劲酒40多万，宁夏红30多万。
至此，我才终于深刻体会到出发前公司行政人力总监对我意味深长的那句话了：王开景啊，这个市场很能锻炼人，做好了，可以让你迅速成长起来！
唉，千万个后悔也不顶用了，人已经来了。既来之，则安之吧！这个市场情况正好也激发了我的斗志，竞品能卖那么好，说明市场分额还是有的，和别人抢饭吃总比自己从种稻子开始强多了吧？！

但是，说归说，这么多比较棘手的问题还是切实存在的，面对那么多棘手的问题，我又该怎样面对呢？是快刀斩乱麻，抓住主要矛盾暂时忽略次要矛盾，还是把这些问题理顺，逐一解决？经过再三的思量，我决定把这些问题理顺，逐一解决。因为，如果你忽略次要矛盾，在一定条件下，次要矛盾又会转化为主要矛盾，自己会始终处在一种被动的解决问题的局势下面。这样不好，一定要掌握主动权，我先找问题，去解决。不是等问题找到我了，等到没办法的时候再去解决，那就很被动了。
好，决定了一个怎样处理问题的方式了——理顺问题、逐一解决。
那具体又该怎样理顺，怎样解决呢？
我首先考虑的是，在自己的职权范围内，哪些问题是可以自己解决的？哪些问题是要依靠公司支持解决的？哪些问题就是无法解决的？
面对目前这一大堆棘手的问题，自己能解决的有：
1、渠道结构的问题
2、价格体系控制问题
3、终端掌控问题
需要公司支持解决的问题有：
1、窜货问题
2、市场投入问题
经过和公司的沟通，关于窜货问题，公司答复：会和那边的销售公司沟通，尽量解决；关于市场投入问题，公司答复：市场规划已经作好，无法改变。也就是说，没办法解决了！

好，事情现在已经基本上弄明白了，基本上就是全部要自力更生了！市场如战场，销售人员也如同战场上的士兵，只能且必须服从命令并严格执行！面对这些摆在面前的一大堆棘手的问题，我陷入了深深的沉思，一夜又一夜，我躺在床上辗转反侧，彻夜难眠！
经过了几个不眠之夜的煎熬，我终于理清了思路。针对以上的那些重重难题，我决定从以下几点出发：
一、实现渠道的扁平化
在县城单独设立一个经销商，对市场进行精耕细作。
二、对现有渠道进行重新设计
1、加强渠道的深度建设，将触角延伸到其所辖的乡镇、村落；
2、加强渠道的宽度建设，在原有只关注A、B类网点的基础上，不仅要加强对C类网点的建设，还要加强对特殊渠道的建设，比如：OTC渠道等。
三、重新设计渠道利润
众所周知，没有一个合理的渠道利润，一个产品只会提前走向衰退期，并逐步迈向死亡。在这里，因为涉及公司机密，我就不方便把重新设计好的渠道利润和价格体系拿出来和大家共同讨论了！
四、严格控制价格体系的稳定
统一批发价，绝对不二价。严格控制零售终端的零售价，一旦发现有恶意降价行为的零售终端，决不姑息，采用“大棒”政策，坚决给予断货处理。

五、实行有效的二八原则
大家都知道，80%的销量是20%的客户创造出来的。对于那些20%的大户，在进行好售后服务、维护好客情的同时，还要对其进行刚柔并济、软硬兼施的管理手段。
当涂县城城区有2家相对比较大的主要零售终端，在这里就用A和B来代替了。有一次，在销售旺季来临的时候，最大的那家零售终端——也就是A，为了打压竞争对手B，用我们椰岛鹿龟酒打特价。大家都知道，这是最忌讳的一件事情，这种行为最终会导致价格体系的混乱，使产品走向衰落。对于这种情况，我又不能轻易的就给予断货处理，毕竟人家一年帮我们销了那么多货，断货最终损失的还是我们。那到底该怎么办呢？我采取“打一巴掌，再给一颗糖吃”的方法，也就是前面说的“刚柔并济，软硬兼施”的手段。
我找到A的负责人，郑重的告诉他们，必须调回原价，否则给予断货或取消所有支持转向强力支持其竞争对手那一方。他知道我肯定会去找他，但他没想到我一见面就会这么和他说话。因为常理是，先好言相说，再给予利诱，实在不行再说狠话。
我这话一出口，他很差异的看着我，我的目的也达到了。就是让他知道我有多气愤！要他调回价格的决心有多大！当然了，不能很长时间的和他狠，就那几分钟或更短，就够了！等他反映过来，我语气也缓和下来了。然后心平气和的说：某总啊！你这是让小弟我下岗啊！然后告诉他，如果你调回价格，我们将提供什么大力的支持，什么上导购啊，买陈列啊，配赠品啊，赠品不够时保证优先权啊等等。最后再和他陈述一下二种做法将会导致二种不同后果的厉害关系。最后，我终于胜利了，他们调回了原价。
但是，到这里，还没有结束。有些问题还是要解决的，这就是我前面说的：要自己去找问题，不要等问题找到你了再去被动的解决。到这里，很多人认为：价格调回来了，应该没事了！

其实非也，大家忽略了其竞争对手B将会作出的反应。当他们知道我们对A投入那么大，对他们却很少，也会故意找茬的。虽然说B没有A实力强，但他也是当地的一个主要零售终端之一，不能得罪了！
于是，我决定主动登门拜访。果然，B的负责人一见到我，马上一脸的“晴转阴，局部地区乌云压天”，马上就开始了他的兴师问罪，问为什么给他竞争对手那么多投入，给他们却那么少？是不是觉得他们不重要？（哈哈，开始给我施压了！！）经过一番诉苦之后，表现很为难的样子说：如果实在不行，我给你们实行销售奖励，什么时间，销售额达到多少，我们就给予相应的现金奖励。然后告诉他：这可是给你们破了先例了，我们至今还没有给过谁销售奖励呢。这下可把那位负责人给感动的，免费给我们好的陈列，还叮嘱营业员要尽全力推我们椰岛鹿龟酒，晚上还要请我吃饭。因为B的实力比A要弱，还有一定的差距，其他的厂方代表所采用的方式是，先解释，不行就恐吓，安慰的最多请他吃个饭！而我，首先在感情上对他表示尊重，工作上也为他考虑。他能不感动吗？
六、严格控制窜货
关于窜货问题，公司虽然说会沟通、协调，可是一直没有一个结果。看来是指望不上公司了，那就自己解决吧！
于是，我决定在销售旺季即将到来之前的那个销售淡季里，进行一次渠道促销。大家都知道，窜货的根本诱因就是一个价格差的问题，没有一个价格差，就不存在窜货。而这次渠道促销，一方面可以解决窜货问题；另一方面还可以解决渠道销售“推力”的问题，一举二得，一箭双雕。
因为这次渠道活动有2个目的，一是解决窜货；二是解决渠道“推力”。所以我采用“梯形”促销方式，即进一件货，奖励1样某东西；进2件货奖励3样某东西；进3件货奖励5样某东西；多进多送，以此类推。当然了，渠道促销是为了更好的运作市场，不是给市场添乱。为了防止有客户大量囤货，在旺季到来的时候，低价销售，我最高限定每家客户最多只能购进5件货，超过5件，没有赠品。另外，必须是现款现货，不存在代销或赊帐。

在这基础之上，我们还做好售后服务工作，如：以后不论多少，只要电话订购，保证及时送货上门；每次拜访终端的时候，主动观察是否有包装破损，因日晒而外包装变颜色等情况，如有，主动提出给店主调换。最后，再做好和终端店主的客情，把那些给消费者的精美促销品赠送给店主。
因为这一举措是在小旺季快要来临之前进行的的，而且采用的是“梯形”促销方式，在允许的范围内鼓励零售终端多进货，而这些货我知道不到旺季是卖不掉的，只有等到旺季才能销售。而且，在此基础上，我们还做好了售后服务，加强了客情，给我们树立了良好的口碑。我的目的也达到了，等到旺季来临之时，外地流窜过来的货根本无法进入，即使有极少量的货物流入，那也是对我们一点影响都没有的！而且这次促销是现款现货，店主花那么多钱购进那么多货，一定会尽量想办法把它卖掉变现的。
一分汗水，一分收获啊！经过这些努力，，窜货问题可以说在这一次活动当中已经基本上是被彻底解决了。
同时，这次活动因为是在淡季，竞品都处于相对休眠期，我们这样一做，抢占了终端，控制了终端，有效的扩大了我司产品的竞争力。等竞品发现了，我们活动已经进入了尾声，终端也已经被我们牢牢掌控了！
真是一举多得，一时三鸟啊！

好，以上是“内忧”方面的问题，相对“外患”问题，还是比较容易解决的！面对“外患”问题，这次我更是深深的犯难了，再一次的陷入沉思之中。巧媳妇难为无米之炊啊！面对竞争对手大力度的市场投入，我该怎么应对呢？就少得可怜的那么一点费用，该怎么花呢？学习毛主席的“集中优势兵力，歼灭敌人有生力量”这个策略吧，，就那么一点钱，就算是花在一个方面，集中在一起使用，也对竞争对手不构成威胁，更不会产生什么有效打击了！况且，也无法集中到一起，终端氛围要营造吧？渠道要促销吧？消费者要宣传吧？赠品要有吧？导购员要招聘吧？。。。。。。要是大家都少，或是投入虽大，产品品牌不是强势品牌也会好一点，可现实情况偏偏就是和我们不相上下的品牌，而且还是那么大的市场投入！到底该怎么办？我到底要怎么办？走捷径？已经无捷径可走了，宁夏红搞路牌，搞终端有奖陈列，给很多零售终端广做门头，高“拉”式销售；中国劲酒搞渠道，采用“推”式销售。我们走什么路呢？自己修路？没钱！！穷着呢！！
唉，都说做销售具有很大的挑战性，这些棘手的问题都快把我挑的都站不起来了！牢骚归牢骚，发完了，干活吧！
既然毛主席他老人家的“集中优势兵力，歼灭敌人有生力量”这一招我不能用，那就学学他老人家的另外一种策略吧！！什么策略？？生产自救！
战略上，我们采取“推拉结合”的方式来拉动销售。怎么推？在前面治理窜货问题中搞的渠道促销活动已经解决了“推”的问题；那怎么拉？因为费用有限，我们用最便宜的宣传物资——条幅、张贴画、健康手册来做消费者宣传。我和经销商的相关人员一起下乡去挂条幅，上街贴宣传画，早晨到菜市场去发宣传折页和保健手册。这些活动，自始至终我们都没有雇人，都是自己干的。你要问为什么不雇人？还不是穷吗？雇人要花钱的，我也想雇人去做啊！雇人多好？自己可以像个领导一样下去检查，然后再“指点江山，激昂文字”一番，多舒服啊！

终端陈列问题上，我们没有足够的钱去大范围的买陈列，我们就用自己的双手到终端上去“抢”陈列，自己下去，到了一个比较大的零售终端，一个人和老板聊聊，发发香烟，给老板娘一些促销赠品，另一个人则去“抢”陈列，把我们的排面扩大，或干脆把货都搬出来做一个小型的地堆等。
正是通过这种方式，我们同竞争对手的路牌广告、大范围终端有奖陈列、给很多零售终端免费制作门头等方式的宣传相抗衡。当年毛主席他老人家用小米加步枪打垮了日本法西斯主义和美帝国主义的入侵，我相信我们也一定能够胜利！
就这样忙活了几个月，所有问题都已基本解决好以后的某一天，仔细的照了一下镜子，楞是把自己给吓了一大跳，我咋就成了“人猿泰山”了呢？不对！还不如他！因为没有他壮，但比他更黑！
但是，让我倍感欣慰的是，这一分努力和辛苦没有白付出，这每一滴汗水都没有白流。我们椰岛鹿龟酒在当涂市场成了NO。1，完成销量43万，而此时的竞争对手：宁夏红那一年只有10多万的销量；中国劲酒也40万不到！
我们椰岛鹿龟酒在当涂市场终于完成了“破茧成蝶”、“凤凰涅磐，浴火重生”的升华！